现货配资门户 蔚来用一辆车赚到了钱，但它得靠一张网活下去

蔚来一季度又亏了。

但这一次，亏损不是最重要的关注点。

它终于证明了一件事，只要ES8卖得够好，成本管得够紧，蔚来在最艰难的市场环境里，也可以接近盈利。

但它也暴露了另一个问题。如果蔚来只能靠ES8赚钱，这家公司依然没有真正走出泥潭。

蔚来现在最大的考题，是把过去十年烧出来的换电、服务、用户体系，变成乐道也能使用、也能卖车，最终摊薄整个公司成本的资产。

比去年稳，但还没彻底站住

5月21日，蔚来交出2026年第一季度财报。表面上，这是一份久违的好看数据。

季度交付8.35万辆，同比增长98.3%；总营收255.3亿元，同比翻倍；整车毛利率18.8%，已经连续四个季度环比改善；账上现金482亿元，比上季度还多。

如果只看同比，蔚来像是从泥潭里走了出来。

但财报真正的故事，藏在环比数据，和那几个被加回去的数字里。

蔚来2025年第四季度刚刚实现了成立以来的首次单季盈利，净利润2.83亿元。仅仅一个季度之后，按美国通用会计准则计算（GAAP），Q1重新转为净亏损3.32亿元。两个相邻的季度，一个赚2.8亿，一个亏3.3亿。

蔚来强调的是另一个口径。Non-GAAP调整后净利润0.44亿元，连续两季度为正。但这0.44亿的盈利，是在GAAP净亏的基础上，加回了3.76亿元股权激励之后才转正的。

换句话说，剔除会计调整，这个季度本质上仍是亏损。而即便按Non-GAAP口径，盈利也比Q4的7.27亿跌了94%。归属于普通股东的净亏损，是更难看的4.96亿元。

毛利来自更好的产品结构，微利则很大程度上来自费用端的收缩。蔚来不是只靠省钱靠近盈利，但如果没有这轮覆盖全公司的降本，很难把亏损压下来。

这些利润不是卖更多车赚出来的，而是省出来的。Q1研发费用18.85亿元，同比下降40.7%，原因财报里写得很直白，“组织优化”带来的研发人员成本下降。

销售管理费用34.97亿元，同比下降20.5%。蔚来用一场覆盖全公司的降本，把巨额亏损压成了微利。这是真功夫，但也意味着，利润的来源是费用端的收缩，而非收入端的爆发。

更能说明问题的是毛利和费用的关系。Q1蔚来毛利总额48.59亿元，运营费用净额51.68亿元，经营亏损3.09亿元。也就是说，蔚来现在的问题已经不是“卖车本身不赚钱”，而是整套研发、销售、服务、换电体系还需要更大的销量去摊薄。

这也是为什么，蔚来离盈利很近，但也脆弱。它已经把费用压下来了，接下来不能只靠继续省钱，要靠销量中枢继续抬高。

资产负债表则提示了另一重脆弱。截至3月底，蔚来应付账款高达540亿元，超过它全部482亿元的现金储备，也远高于43亿元的股东权益；而那482亿现金储备中，受限资金就占了163亿。

净流动资产是刚刚转正。蔚来仍然是一家高度依赖供应商账期、用极薄的权益撬动着千亿资产的公司。

所以这份财报最准确的描述是，比去年那个被内部称为“生死局”的年份，稳多了。现金链危机解除、毛利真实回升、降本扎实落地。

但它还没真的站稳。判断一家公司是否走出困境，不该看它最好的那个季度。蔚来最好的季度赚了2.8亿，进入一季度淡季后，亏了3.3亿。

蔚来给出的二季度指引是交付11万到11.5万辆。相比Q1的8.35万辆，意味着三个月内要多卖接近3万辆。这个增量不可能只靠ES8完成。

乐道需要接住规模。

蔚来的护城河，仍然围着ES8流

如果要问Q1这18.8%的整车毛利从哪来，财报自己给了答案。主要来自“更有利的产品结构”。

从销量结构来看，大概率源于乐道L90等价格带低的产品，销量占比下降，价格更高的蔚来ES8，占比相应提升。

全新ES8已经连续五个月位列中国大型SUV市场和40万元以上车型市场销量第一。蔚来在财报中把ES8和即将上市交付的ES9放在一起，强调主品牌在高端旗舰SUV市场的技术和产品能力。

2025年9月，第三代ES8开始交付，此后它一路走高。12月零售2.23万辆，同时拿下大型SUV、大三排SUV、40万元以上车型三项销冠。

到2026年4月，它仍贡献了NIO主品牌约七成的销量，连续五个月稳居细分市场第一。可以说，是ES8一辆车，撑起了NIO主品牌的销量，也撑起了财报的毛利。

对40万元以上用户来说，买ES8不只是在买一台大SUV，也是在买一套长期使用的确定性，这正是蔚来过去十年最贵的资产。换电、服务、用户社区和品牌信任，在ES8身上重新变成了销量。

但ES8的成功，恰恰照出了蔚来的短板，它的护城河不够宽。

一个干净的对照，就藏在蔚来自己的产品线里，同样是大三排SUV、同样有换电体系，今年前四个月，L90的销量分别是1502、1317、3356和2066辆。

这款车去年8月到10月连续三个月销量破万，随后开始腰斩。

蔚来真正需要的，不只是第二个ES8，而是把那条只在高端成立的护城河，挖宽、挖到中端去。承担这个任务的，应该是乐道。

从财报的逻辑看，乐道的角色其实被算得很清楚。

蔚来有一个沉重的固定成本底座，每季度二十亿级的研发、三十多亿的销售管理费用，以及一张庞大的换电网络。ES8提供毛利，但它的细分市场有天花板。

要让规模和利润变得更稳定，唯一的办法是把整体销量的基准线抬上去并守住，而这部分增量只能来自大众市场。所以乐道的考核指标不该是赚高毛利，而是上量。用规模把研发、换电、服务的固定成本摊薄。

换电尤其需要它。一座换电站日均换电约33次时，单站一年亏损约43万元；要扭亏，利用率得提到日均百次左右。而提升利用率靠的是用车密度，主品牌那点量喂不饱整张网。乐道，本该是把换电从“负债”变成“资产”的那把钥匙。

可乐道一直没接住这个任务。L90去年8月交付，乐道品牌销量三个月内冲到一万七，随后一路跳水，到今年4月只剩5348辆，其中L90本身只有2066辆。整个一季度，乐道仅交付1.33万辆，月均四五千。

乐道电池是另一套规格，老站要改造、还要单独备库存，服务乐道是增量成本而非免费摊薄；中端用户大多家充、对换电还不敏感，市场需要培育。

L90有换电体系，也没托住销量。而“省钱冲盈利”的战略，又不允许蔚来在那个最关键的窗口期为乐道狂砸营销和基建，这很大程度限制了L90销量的发挥。

但2026年，蔚来确实在试图把这个循环修起来，这是一次把护城河往外挖的实验。

这不意味着L90没有完成任务。它至少让市场第一次认真看见乐道，也验证了“蔚来体系下探”的短期冲击力。问题在于，它完成了热启动，却没有完成品牌心智沉淀。

L80和五代站，要把这条河挖给乐道

从财报看，乐道不是蔚来的利润树，它更像蔚来的经营杠杆。

NIO主品牌负责利润质量，乐道负责规模弹性。

一季度，蔚来其他销售毛利率达到20.6%，创四年新高。CFO曲玉说，这得益于用户基盘扩大，以及服务和社区相关业务盈利能力改善。

财报还提到，总毛利率环比提升，部分原因来自补能业务亏损率改善，以及零部件、附件和售后服务等较高毛利业务增长。

这说明蔚来的重资产体系正在发生变化。它不再只是成本，也开始贡献经营质量。

乐道要承担的任务，是把更多家庭用户带进蔚来的能源和服务网络。用户越多，换电站利用率越高，售后、配件、金融、BaaS和服务收入的基盘越大，蔚来那套曾经被认为太重的体系，才有机会从成本项变成经营项。

所以乐道真正的考核，是在毛利不失控的前提下，把换电站、服务和售后网络喂起来。

蔚来的确在这么做。两个抓手，分别是第五代换电站，和乐道的新车L80等。

从今年二季度起，蔚来全年计划新增超过1000座，是蔚来成立以来计划建站规模最大的一年，新增的绝大部分为五代站。年底换电站总数超过4600座。

五代站天生就兼容蔚来、乐道、萤火虫三个品牌，新站不必改造，一座站的固定成本由三个品牌的用户共同分摊，利用率有望能更快爬向盈亏平衡线。

能说明问题的是萤火虫。它放弃了自建换电网络的计划，转而并入五代站。蔚来等于承认，单品牌的网络算不过账，于是把三个品牌压到同一种站上去摊成本。

这意味着蔚来对换电的理解也在变化。它不能只把换电当作NIO主品牌的高端护城河，而应该是三品牌共享的公共水系。

为了减轻建站压力，蔚来推了“加电合伙人”模式。这1000座站将更多依靠合伙人共建，已有合作伙伴把共建目标从50座加到了500座。

蔚来不必用自己的资产负债表硬扛全部建网成本。李斌甚至判断，即便加上这笔投入，非车业务的盈利能力仍会提升。这样，省钱和建网这两件矛盾的事，被勉强捏和。

产品端，是5月15日上市的乐道L80。整车24.28万元起、BaaS方案15.68万元起，定位大五座SUV。

五座的市场基数，比L90的六座更大。它把神玑芯片和蔚来世界模型的旗舰智驾下放，产品卖点清晰，配合换电，在中端红海里有一定差异化能力。

L80和五代站合起来，就是蔚来需要的那个正循环。车带来换电的利用率，换电网络反过来当卖点帮车卖，彼此喂养。如果能跑通，蔚来终于把基建侧、成本侧两堵墙拆掉了。

但这台机器，始终是要从需求端启动的，而需求端恰恰是蔚来最未被验证的一环。

L90没有证明换电模式在中端市场的竞争力。如果L80、ES9这一轮新车仍卖不动，那1000座五代站，就只是设计更好、却依旧吃不饱的资产，反而是在亏损之上又押了一注重金。

ES8用一辆车，把蔚来从生死线上拉了回来。2026年蔚来要发10款新车，建1000座站。去年蔚来的问题是活下来，今年的问题是证明自己能找到持续增长的主线。

真正的反转现货配资门户，是乐道开始喂饱换电站，而换电站反过来帮乐道卖车。

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